Human Resource Management in nachhaltigen Unternehmen (sustainable businesses)

Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Universität Zürich (Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftliche Forschung), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Sustainability- bzw. Nachhaltigkeits-Idee wird seit der UN-Konferenz von 1992 in Rio gesellschafts-, wissenschafts- und bildungspolitisch diskutiert. Dabei besteht Einvernehmen, dass ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen nicht voneinander getrennt oder gegeneinander ausgespielt werden dürfen und dass eine intra- und intergenerationelle Gerechtigkeit angestrebt wird.
Seit Ende der achtziger Jahre gilt sustainable development als Schlüsselbegriff in der umwelt- und entwicklungspolitischen Diskussion. Trotzdem mangelt es aber an einheitlichem Begriffsverständnis und Umsetzungsvorstellungen. Als aktuelles Beispiel für die unterschiedlichen Umsetzungsvortellungen sei das Kyoto-Protokoll erwähnt. Die letzte Verhandlungsrunde über die Umsetzung dieses Ziels scheiterte im November 2000, weil sich die USA und Europa nicht einigen konnten, wie weit ein Land zur Erfüllung seiner Reduktionsverpflichtung an den in Wäldern und Böden gespeicherten Kohlenstoff anrechnen darf.
Die Vorstellung der Nachhaltigkeit lässt sich nicht isoliert von den Human Resources d.h. der Mitarbeiter betrachten. Wenn Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmensstrategie darstellt, müssen sich einerseits die Mitarbeiter dieser Idee auch verpflichtet fühlen, andererseits gilt es, aus Sicht des Unternehmens die Mitarbeiter als Teil des Stakeholder-Konzeptes und somit als wirklich strategische Ressourcen anzuerkennen.
Das Ziel dieser Arbeit ist es einerseits festzustellen, welche Aufgaben und Rolle dem HRM bei der Umsetzung von Sustainability zukommen und andererseits, welche personalpolitischen Instrumente bei der Implementierung von Sustainability eingesetzt werden können.
Diese Arbeit gliedert sich in vier Hauptteile. Der erste Teil liefert eine Erklärung, was unter Sustainability zu verstehen ist. Anschließend werden verschiedene Indikatoren vorgestellt, welche Nachhaltigkeit in Unternehmen untersuchen und bewerten. Gewisse Kriterien, die in direkter Beziehung zum HRM stehen, dienen den folgenden Kapiteln als Leitfaden, um die Fragestellungen in dieser Arbeit zu beantworten.
Der zweite Teil beschäftigt sich mit Rollen und Aufgaben des HRM, wenn es darum geht, Sustainability in Unternehmen zu ermöglichen, zu entwickeln und zu verstärken. Der vierte Teil stellt drei personalpolitische Instrumente vor. Dieser ist sogleich an den fünften Teil gekoppelt, da diese personalpolitischen Instrumente anhand dreier Fallbeispiele in Beziehung gesetzt werden. Untersuchungsgegenstand waren dabei drei in der Schweiz tätige internationale Unternehmen, die in drei unterschiedlichen Branchen tätig sind.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ABBILDUNGSVERZEICHNISIV
TABELLENVERZEICHNISV
BKÜRZUNGSVERZEICHNISVI
1.EINLEITUNG1
1.1PROBLEMSTELLUNG UND AUSGANGSLAGE1
1.2ZIELSETZUNG2
1.3VORGEHEN2
1.4ABGRENZUNG DES THEMAS3
2.DEFINITION DER BEGRIFFE4
2.1HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)4
2.2SUSTAINABILITY (NACHHALTIGKEIT)5
2.2.1Idee und Definition5
2.2.2Elemente6
2.2.3Allgemeine Aspekte einer nachhaltigen Unternehmung8
2.2.4Prinzipien von Sustainability9
2.2.5Ausgewählte HRM-Aspekte von Sustainability10
2.2.6Indikatoren für nachhaltige Unternehmen12
2.2.6.1Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI)12
2.2.6.2Das Index Konzept12
2.2.6.3Die Dimensionen nach SAM GmbH13
2.2.6.4Gewichtete Kriterien zur Bewertung von nachhaltigen Unternehmen14
2.2.6.5Corporate Responsible Rating15
2.2.6.6Die ISO Normenserie 1400117
2.2.6.7SA 8000 Standard for Social Accountability19
3.DIE ROLLEN UND AUFGABEN DES HRM BEZÜGLICH SUSTAINABILITY21
3.1RAHM...

Klappentext

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Sustainability- bzw. Nachhaltigkeits-Idee wird seit der UN-Konferenz von 1992 in Rio gesellschafts-, wissenschafts- und bildungspolitisch diskutiert. Dabei besteht Einvernehmen, dass ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen nicht voneinander getrennt oder gegeneinander ausgespielt werden dürfen und dass eine intra- und intergenerationelle Gerechtigkeit angestrebt wird. Seit Ende der achtziger Jahre gilt ?sustainable development? als Schlüsselbegriff in der umwelt- und entwicklungspolitischen Diskussion. Trotzdem mangelt es aber an einheitlichem Begriffsverständnis und Umsetzungsvorstellungen. Als aktuelles Beispiel für die unterschiedlichen Umsetzungsvortellungen sei das Kyoto-Protokoll erwähnt. Die letzte Verhandlungsrunde über die Umsetzung dieses Ziels scheiterte im November 2000, weil sich die USA und Europa nicht einigen konnten, wie weit ein Land zur Erfüllung seiner Reduktionsverpflichtung an den in Wäldern und Böden gespeicherten Kohlenstoff anrechnen darf. Die Vorstellung der Nachhaltigkeit lässt sich nicht isoliert von den Human Resources d.h. der Mitarbeiter betrachten. Wenn Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmensstrategie darstellt, müssen sich einerseits die Mitarbeiter dieser Idee auch verpflichtet fühlen, andererseits gilt es, aus Sicht des Unternehmens die Mitarbeiter als Teil des Stakeholder-Konzeptes und somit als wirklich strategische Ressourcen anzuerkennen. Das Ziel dieser Arbeit ist es einerseits festzustellen, welche Aufgaben und Rolle dem HRM bei der Umsetzung von Sustainability zukommen und andererseits, welche personalpolitischen Instrumente bei der Implementierung von Sustainability eingesetzt werden können. Diese Arbeit gliedert sich in vier Hauptteile. Der erste Teil liefert eine Erklärung, was unter Sustainability zu verstehen ist. Anschließend werden verschiedene Indikatoren vorgestellt, welche Nachhaltigkeit in Unternehmen untersuchen und bewerten. Gewisse Kriterien, die in direkter Beziehung zum HRM stehen, dienen den folgenden Kapiteln als Leitfaden, um die Fragestellungen in dieser Arbeit zu beantworten. Der zweite Teil beschäftigt sich mit Rollen und Aufgaben des HRM, wenn es darum geht, Sustainability in Unternehmen zu ermöglichen, zu entwickeln und zu verstärken. Der vierte Teil stellt drei personalpolitische Instrumente vor. Dieser ist sogleich an den fünften Teil gekoppelt, da diese personalpolitischen Instrumente anhand dreier Fallbeispiele in Beziehung