Human Resource Management in der Pflege: Relevanz und Förderung von Mitarbeiterzufriedenheit

In Gesellschaft und Betriebswirtschaft werden im Rahmen der Diskussion von Effektivität, Effizienz, Optimierung, Kostenminimierung, Gewinnmaximierung, Leistungssteigerung, Qualitätsverbesserung, usw. oft auch Begriffe wie Human- oder Sozialkapital, Humanressourcen, Humanvermögen, Mitarbeiterorientierung, Personalwirtschaft u. ä. gesprochen.
Im Grunde wird damit darauf hin gewiesen, dass die beteiligten Menschen im Arbeits- und Produktionsprozess einen wichtigen Faktor darstellen. Einerseits werden durch Mitarbeiter Kosten gebunden und verbraucht, andererseits werden aber Gewinne oder Umsätze durch sie erwirtschaftet oder Kosten gespart. Sie bringen ihre Kompetenzen und Energie in die Arbeitsprozesse ein und erzielen die gewünschte Produktionsqualität. Besonders im Kundenkontakt repräsentieren die Mitarbeiter zudem auch das Unternehmen.
In den Pflegeberufen stellt das sogenannte Human- und Sozialkapital eine ganz besondere Komponente dar, denn einerseits sind die Pflegenden als Angestellte die größten Kostentreiber des Unternehmens, andererseits sind sie es, die die gewinnbringenden Beziehungsarbeiten und Pflegehandlungen leisten.
Die vorliegende Arbeit analysiert und reflektiert die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für das Pflegemanagement, Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit und Förderungsmöglichkeiten der Mitarbeiterzufriedenheit durch ein Human Resource Management.

Autorentext
Gesundheits- und Krankenpfleger, Diplom-Berufspädagoge für Pflegewissenschaft, MPH, MA.
Schwerpunkte liegen in der psychiatrischen und gerontopsychiatrischen Pflege, geriatrischen Pflege, palliativen Pflege, rehabilitativen Pflege, Pflegetherapie, Gesundheitsförderung und Prävention in der Pflege, Beratung in der Pflege, Pflege von Menschen mit körperlichen Beeinträchtigungen/Behinderungen, Selbstbestimmung und Nutzerperspektive, Persönliche Assistenz, Pflegemanagement.

Leseprobe
Textprobe:
2.2 Arbeitsbelastungen
Arbeitsbelastungen können sehr zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Sie sind von vielfältiger Natur und jede Person empfindet Belastungen anders. Dennoch lässt sich vereinheitlichen, dass dauerhafte bzw. über einen langen Zeitraum anhaltende hohe Anforderungen und Höchstleistungen sowie kompetenzbezogene Überforderung, also Stress, gesundheitsschädlich sind. Das gleiche kann aber auch für Unterforderung wie auch der Qualifikation und Kompetenz nicht angemessene Aufgaben gelten. Gesundheitsschädigungen können sich in psychischer und physischer Weise sowie in Kombination bis hin zur chronischen Erkrankung zeigen. Sehr bekannt ist das sogenannte Burn Out. Aber auch dauerhafte Angst und Minderwertigkeitsgefühle können Schädigungen der Gesundheit verursachen. Dies gilt ebenso für andauernde Unterforderung und Langeweile als sogenanntes Bore Out (Badura et al, 2007; Rothlin und Werder, 2007; van der Schoot et al, 2005; 2004; Badura et al, 1999). Die sozial-kommunikativen Aspekte von Teamarbeit und Zusammenarbeit können ebenso auf die Arbeitsbelastungen einwirken. Bei hoher Arbeitsunzufriedenheit, durch z.B. zwischenmenschliche Belastungen im Team und zur Führungskraft, werden die Arbeitsbelastungen allgemein als höher empfunden (Bamberg, 2007; Wenderlein, 2005; Udris und Frese, 1999).
Die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist durch höhere Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit sowie geringerer Fehlzeitenquote ein wichtiger Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor, also ein Geldwert für das Wirtschaftsunternehmen (Fritz, 2006; Berger et al, 2006; Lasshofer, 2006). In diesem Zusammenhang steht die sogenannte Work-Life-Balance mit Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden in Verbindung (Bröckermann, 2007; Gröpel und Kuhl, 2006; Badura et al, 2005; 2004). Denn wenn die Arbeitsbelastungen das Freizeit- und Familienleben gefährden, sinkt die Zufriedenheit und erhöht das Gesundheitsrisiko.
Damit ist es eindeutig eine Managementaufgabe die Mitarbeiterressourcen und deren Leistungsfähigkeit durch angemessenes Management der Arbeitsbelastungen und -anforderungen zu steuern.
2.3 Führungsstil
Eindeutige empirische Erkenntnisse weisen nach, dass der Führungsstil sehr bedeutenden Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat. Ein sogenannter kooperativer und demokratischer Führungsstil hat nachgewiesene betriebswirtschaftliche Vorteile und besseres Arbeitsklima zur Folge (Wunderer, 2003). Das Vorgesetztenhandeln stellt damit einen Schlüsselfaktor der Arbeitszufriedenheit dar (Wenderlein, 2005). Gerade im Zusammenhang zu Führungsstil und qualität sind u. a die sozialen Komponenten bzw. soziale Unterstützung für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter von Bedeutung (Stordeur et al, 2005; van der Heijden, 2005; Hasselhorn et al, 2005b; Stadler und Spieß, 2002). Führungskräfte sollten daher unbedingt organisationspsychologische Aspekte der Führung und des Management zur Förderung von Arbeitsmotivaton und zufriedenheit beachten (von Rosenstiel et al, 2005).
Der Führungsstil sollte ebenso Wertschätzung und Motivation sowie ein Anreiz- bzw. Belohnungssystem und Teilhabe bzw. Partizipation fördern (Bröckermann, 2007; Olfert, 2006, Richter, 2006; van der Neut, 2006; Hasselhorn, 2005a; 2005b). Des Weiteren sollte er stimulierend auf die Mitarbeiterzufriedenheit einwirken. Als geeignete Stimuli der Arbeitszufriedenheit, also auch der Mitarbeiterzufriedenheit, lassen sich nach Richter (1999) folgende Bedingungen bzw. Kriterien auffassen:

• Arbeit, die geistig fordert und Planen und Ausführen bzw. Denken und Tun vereinigt;
• Die Arbeitssituation kommt aktuellen physische und psychischen Lebenszielen des Arbeitnehmers entgegen;
• Die Arbeit vermittelt sichtbare Teilhabe an Leistung und Erfolg;
• Die Arbeit bietet Möglichkeiten zum Einbringen eigener Talente, Interessen und Fähigkeiten;
• Der Mitarbeiter erfährt aus seiner Leistung und ihrer Akzeptanz die