Balanced Scorecard und strategischer Managementprozess: Eine Konzeption für die ambulante Jugendhilfeeinreichtung

Eine Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,2, der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie, Berlin, mit 37 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch.
Die ambulante Jugendhilfeeinrichtung steht heute vor der Aufgabe, sich flexibel den schnellen Veränderungen und zunehmenden Veränderungsdruck der Rahmenbedingungen ihrer Umwelt zu stellen. Dieser Veränderungsdruck resultiert aus den veränderten Bedürfnissen der Kunden, der Stakeholder Klient und Jugendamt, den damit verbundenen Aufgabenstellungen sowie den immer knapper werdenden finanziellen Mitteln und der zunehmenden Konkurrenz auf dem Sozialmarkt durch eine Vielzahl von Anbietern der gleichen Leistungsangebote. Auch andere Einflussfaktoren spielen eine wichtige Rolle, wie die Qualität, besonders in Verbindung mit einem komplexen Leistungsangebot und zunehmenden Wettbewerb. Die ambulante Jugendhilfe als Non-Profit-Organisation (NPO) steht vor dem Problem einerseits hochwertige Dienstleistungen bereitzustellen und andererseits möglichst kostendeckend zu arbeiten. Die Profilbildung einer NPO wird mit Hilfe des angemessenen Instrumentariums strategisches Management unterstützt, um ihr Fortbestehen in der Branche unter Wettbewerbsdruck zu sichern. Die Balanced Scorecard (BSC) kann für eine NPO eine professionelle, zielgerichtete Steuerung darstellen. Die BSC ist nicht nur ein Messinstrument, sondern eher ein strategisches Managementinstrument, welches die einzelnen Planungsprozesse beeinflusst und die Gesamtorganisation in ihrer internen und externen Vernetzung abbildet. Durch eine gelungene Strategieentwicklung ist die BSC ein zukunftsorientiertes und ganzheitliches Konzept für die NPO, um den unterschiedlichen Anspruchsgruppen gerecht zu werden. Mit Hilfe einer BSC können relevante Geschäftsbereiche der NPO analysiert und durch die strategische Orientierung in den Bereichen optimiert und sinnvoll gesteuert werden. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, eine Konzeption zur Einführung und Umsetzung einer BSC in einer ambulanten Jugendhilfeeinrichtung zu entwickeln und dabei die besonderen Rahmenbedingungen der NPO zu berücksichtigen. In dieser Arbeit wird erörtert, ob das Grundmodell einer BSC von Kaplan und Norton für die NPO modifiziert werden sollte, um es an die gegebenen Anforderungen und Rahmenbedingungen einer Jugendhilfeeinrichtung anzupassen. Besonders wird in dieser Arbeit auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen einer wirtschaftlichen Unternehmung und einer NPO in Hinsicht auf strategisches Management und Managementinstrument BSC eingegangen.

Autorentext

Andrea Keil, Diplom-Sozialarbeiterin/Sozialpädagogin (FH) und Diplom-Betriebswirtin (VWA), wurde im Jahr 1960 in Berlin geboren. Ihr Studium der Sozialarbeit/Sozialpädagogik schloss die Autorin mit akademischen Grad im Jahr 1992 erfolgreich in Berlin ab. Das Studium der Betriebswirtschaft mit akademischen Grad ebenfalls in Berlin im Jahr 2006. Seit ihrem Studium der Sozialarbeit/Sozialpädagogik arbeitet die Autorin bis heute in den unterschiedlichen Einrichtungen der Jugendhilfe, als Leiterin und als Projektkoordinatorin und konnte bis heute ihre umfassenden praktischen Erfahrungen in diesem Spannungsfeld der Jugendhilfe machen. Diese gesammelten Erkenntnisse hat die Autorin motiviert, dieses Buch zu schreiben, als Möglichkeit eine ambulante Jugendhilfeeinrichtung mit dem Managementinstrument Balanced Scorecard durch die Höhen und Tiefen der Jugendhilferahmenbedingungen zu steuern und zu sichern.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3.4, Besondere Eignung der BSC für die NPO:
In besonderer Weise eignet sich eine BSC für die ideell ausgerichtete NPO jeder Größe, Zielrichtung und Struktur. Die BSC ist in ihrem Grundmodell sehr einfach und plausibel, sie kann aber auch sich weitgehend an komplexe Differenzierungen in der Umsetzung anpassen. Die NPO kann mit der Unterstützung des Instrumentes BSC ihre Systeme wirtschaftlich und ihre Sachziele gleichwertig berücksichtigen, wobei bei unterschiedlichen Mittel-Zweck-Beziehungen und Gewichtungen individuelle Wertungen vorgenommen werden können. Zuvor getrennte Systeme in der NPO, wie Finanzcontrolling und Qualitätsmanagement, lassen sich in der Arbeit mit der BSC als Brücke zusammenführen und die Fachkompetenzen der einzelnen Bereiche durch Synergieeffekte sinnvoll vergrößern. Die BSC zeichnet sich durch eine Offenheit und eine Mehrdimensionalität aus. In einer NPO können somit verschiedene Anspruchsgruppen von Kostenträgern bis zu den Mitgliedern berücksichtigt werden. Wenn mehrere Kundengruppen für den Erfolg einer NPO von Bedeutung sind, ermöglicht die BSC mehrere Kundenperspektiven zu identifizieren und diese mit je unterschiedlichen Kennzahlen, Zielen und Aktionen zu beschreiben. Das Modell einer BSC zwingt durch die Kennzahlenbildung und die Festlegung von Aktionen eine Konkretisierung der Zielvorstellung und des Weges zur Zielerreichung und verbindet in einer NPO so das strategische mit dem operativen Controlling.
4, Die Konzeption - zur Einführung und Umsetzung der Balanced Scorecard in der AFH:
Die folgende Konzeption zur Einführung und Umsetzung einer BSC stützt sich auf die Grundlagen von Kaplan / Norton, orientiert sich aber an einer weiterentwickelten Modifizierung des Modells von Friedag /Schmidt, besonders geeignet für eine NPO.
4.1, Die Konzeption - der Entwicklungsprozess einer BSC: Der Entwicklungsprozess einer BSC hat die größte Wirkung, wenn er zu Veränderungen in der gesamten Organisation beiträgt . Die notwendigen Veränderungen mit Hilfe des Managementinstrumentes BSC können nach folgendem Ablaufschema geplant und verwirklicht werden.